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1、回顾架构活动

回顾过程指的是以时间顺序对事实进行多维度的客观描述，包括主要决策的环境、最终的决策，以及由此推演而来的规划。

在架构活动的进行过程中，如果一直遵循沉淀知识的建议。那么在这个环节，就不需要做太多的准备工作，只把线上文档中记录的重要决策和相关背景提炼出来即可。

唯一需要注意的是，除了架构师视角的回顾外，你还需要从非技术职能的视角出发，对架构活动进行回顾。

这些非技术职能的视角包括项目经理、产品经理、业务、运营，甚至还包括客户。这个补充动作非常重要。因为架构活动耗时较久，在复盘时回顾内容往往会引导大家的讨论走向。如果你能提供充分的视角，并为每个视角分配合理的权重，将会大幅拓宽机会洞察的搜索半径，找到更高质量的提升点。

2、过程控制和整体规划

邀请一组正确的人参加复盘时，作为架构师，你需要对复盘的氛围和内容持续做引导与控制，尤其要确保每个会议参与者的视角：

• 从公司视角出发，而不是从个人视角出发。
• 提供“我可以做什么”的视角，而不是“他可以做什么”的视角。
• 提供彼时彼岸的视角，而不是此次此岸的视角我们在复盘时不要乘着时光机乱飞，不要把未来的知识带到过去中。
• 提供找机会的视角，而不是追责任的视角。也就是说，最终还是要提升未来架构活动的成功概率，提供抓大放小的视角。
• 我们的目标是看大机会，而不是找小确幸。

在引导与控制的过程中，你要帮助其他参与者梳理思考维度，而不是梳理分支。分支中的机会肯定是越来越少，而新的维度上的机会或者跨多个维度组合的机会，很可能是突破性的。我们的目标是在高维空间上，找到可以最大化未来成功概率的机会点。

着重关注如下几个维度：

1. 整体流程：从目标设定到架构环境搭建，再到最终的交付，有什么可以改进或提升的地方？
2. 决策质量：公司在大型决策中的质量怎么样？如何进一步提升决策质量？
3. 架构规划：我们到底有没有真正意义上的架构规划？这个架构规划有无重大缺陷？取舍是否正确？架构规划对实施起到指导作用了吗？
4. 执行和实施：实施过程是否忠于最初的目标？最终是否能交付预期的价值？
5. 质量控制：核心模块的最终质量是否达到了预期？
6. 组织维度：团队是否胜任？组织是否给力？协同是否高效？
7. 文化维度：公司文化对架构活动的成功有帮助吗？还是阻碍了架构活动过程中的探索和求真？

要知道，并不是每个参加架构活动的人都能贡献出深度思考。因此在选择会议的参加者、准备回顾内容、控制每个话题的时长、话题之间的流转上，都要体现出我们架构师的认知。

3、梳理机会点

这个过程是个多轮的共创过程，每个参与者都要思考如下几个问题：

1. 在某个维度或者某个组合维度上，我们错失的最大机会点是什么？
2. 为什么这是个错失的机会点，而不是一个无法掌控的风险因素呢？未来碰到这样的机会点，我们可以把握住吗？
3. 这个错失的机会点有多大？可以从商业价值或者用户价值上来度量吗？

需要注意的是，要避免花太多的时间在跟进措施上，毕竟你的目标是找到那些最值得深入的话题。这个过程与模拟退火（Simulated Annealing）算法十分类似，需要经过多轮的搜索、讨论、再搜索、再讨论，从而找到全局最优解。

4、挖掘根因

不断挖掘问题根源，突破问题的表面现象，最终找到一类问题的底层根源。

很多复盘都止于故障发现。也就是大家最常用的故障防控三板斧：加监控报警、加响应及时性考核、加灰度发布能力。

5、寻找新的模式与机制

我们很多时候都只是在缺乏思考中忙碌，默认当前的做法就是正确的做法，当前的模式就是正确的模式，当前的流程就是正确的流程。但是很多时候，我们都被自己过去的错误所框住了。一旦突破这些束缚，就能提升未来架构活动的成功概率了。

我们并非是一个故障复盘，我们的目标是提升企业未来架构活动的成功概率。所以作为架构师，一定要把个例中的发现转变成一种模式和企业的机制。

如果上述动作落实到位，此时应该能产出非常多的跟进项了。架构活动一般都是较为复杂的，我们的分析不仅有多个维度，要平衡多个视角与多种因素，而且还有职能团队的参与。那么问题来了，这个时候并不是没有跟进项，而是跟进项太多。该怎么办呢？

6、产出跟进项

如果上述动作落实到位，此时应该能产出非常多的跟进项了。架构活动一般都是较为复杂的，我们的分析不仅有多个维度，要平衡多个视角与多种因素，而且还有职能团队的参与。那么问题来了，这个时候并不是没有跟进项，而是跟进项太多。该怎么办呢？

最多保留三个跟进项，并不是说公司在一个大型项目失败后，接下来只需要跟进三件事。它指的是，作为架构师，最终建议整个公司做出改变的事项，绝对不应该超过三项。公司里有很多团队，每个团队都有自己的跟进项，数量绝对不止三个。但从企业的视角来看，数量不应该超过三个。

主要有两方面的原因。一方面，对于公司来说，模式与机制的调整有着更为长期的影响。哪怕是变化非常频繁的互联网公司，在模式与机制上也必须保证一定的连续性，切忌随意生产大量新机制或新模式。

另一方面，我们在复盘过程的推演根源是单个案例。从单个案例中推导出的结论，必然有一定的局限性。也就是说，结论看起来万无一失，但推进之后，肯定还会再发现问题。因此，只有集中精力认真分析少数几个跟进项，才能有效提升这些跟进项的存活率。

复盘就是从公司层面进行回顾过程、搭建环境、梳理机会点、挖掘根因、寻找新的模式与机制、产出跟进项的完整过程。在这个过程中，你应该能找到帮助自己提升的一些机会点。

此文章为5月Day25 学习笔记，内容来源于极客时间《郭东白的架构课》，推荐该课程。