ERP 企业资源管理计划

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第 0 章 术语

• MRP—Material Requirement Planning（物料需求计划）
• MRPⅡ—Manufacturing Resources Planning （制造资源计划）
• MPS—Master Production Schedule（主生产计划）
• ERP—Enterprise Resources Planning（企业资源计划）
• BOM—Bill Of Material（物料清单）
• BPR —Business Process Reengineering (业务流程重组)
• SCM—Supply Chain Management（供应链管理）
• DRP—distribution resource planning) （分销资源计划）
• CRM—Customer Relationship Management（客户关系管理）
• CRP—Capacity Requirements Planning （能力需求计划）
• RCCP—Rough Cut Capacity Planning （粗能力计划）

第 1 章 ERP 概述

1、什么是 ERP

• E：企业
  • 什么是企业
  • 企业要素
    • 资金和生产设备
    • 经营场所
    • 生产者和经营管理者
    • 经营活动
    • 自主经营、独立核算、自负盈亏
    • 获取利润（最本质要素）
  • 企业分类
    • 按不同的经营方向，不同的技术基础，有不同类型的企业
      • 工业企业
        • 制造业概述
          • 定义
            • 是指对制造资源（物料，能源，设备，工具，资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品和消费品的行业。
            • 制造业属于工业企业的范畴。
            • 制造业企业必须通过企业管理过程，即通过计划、组织、协调、控制一系列管理手段，把各个部门、各个环节、各个职工的行动协调起来，按照统一的计划，做好自身的本职工作。
          • 特点
            • 制造业企业的生产经营活动是以产品为中心进行的。企业根据市场的需求和客户定单制定生产计划，并根据企业现有的库存资源，采购生产所必须的物料，安排生产设备和人员进行生产。
            • 制造业企业的管理活动也是围绕着产品开展的，如编制产品的生产计划，控制产品的生产进度，保证产品的质量，控制产品的成本等。
          • 主要的经营活动
            • 营销性活动（制定经营方针和目标）
            • 生产性活动
            • 技术性活动
            • 财务性活动
            • 供应活动
          • 生产过程中的物流三项基本活动
            • 转换
            • 运输
            • 等待
      • 农业企业 、运输企业 、建筑安装企业 、邮电企业 、商业企业 、金融企业 、其它社会服务业。如餐饮业、旅游业、医院等
    • 按照企业销售收入与资产总额大小进行分类
      • 特大型企业：年销售额和资产总额在大于等于50亿元以上
      • 大型企业:　年销售额和资产总额在大于等于5亿元小于50亿
      • 中型企业：年销售额和资产总额大于等于5000万小于5亿元
      • 小型企业 ：年销售额和资产总额在5000万元以下
    • 按照资源密集程度划分
      • 劳动密集型企业：如服装、皮革企业等
      • 资本密集型企业：如港口、钢铁企业、汽车制造业等
      • 技术与知识密集型企业：如计算机工业、技术和管理咨询服务企业等
    • 按照企业所有制形式不同进行分类
      • 公有制企业
        • 全民所有制企业
        • 集体所有制企业
      • 私有制企业
        • 三资企业。中外合资经营企业；中外合作经营企业；外资企业。
        • 私营企业
      • 混合所有制企业
        • 股制
        • 股份合作制
• R：资源
  • 人：人力资源
  • 财：资金资源
  • 物：材料、设备资源
  • 信息：包括数据在内的信息资源
• P：计划（五层计划、三个层面）
  • 宏观
    • 经营规划
      • 能力计划：战略发展规划
    • 销售与运行（生产）规划
      • 能力计划：资源需求计划 RRP
  • 微观
    • 主生产计划MPS
      • 能力计划：粗能力计划 RCCP
    • 物料需求计划MRP
      • 能力计划：能力需求计划 CRP
  • 执行
    • 车间作业计划及采购计划
      • 车间作业计划对应能力计划：生产能力控制的能力计划
• 定义
  • MRPII 基础上发展的，面向供应链的管理思想
  • 综合应用 B/S、C/S、关系数据库、OOP、图形界面、4GL、网络通信等信息技术成，面向企业信息化管理的软件产品
  • 企业资源管理系统
  • 有效的规划和控制的一种管理方法
• 理解
  • 它是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。
    • 生产控制（计划、制造）
    • 物流管理（分销、采购、库存管理）
    • 财务管理（会计核算、财务管理)
  • ERP 是一种借助信息技术用以规范、集成、控制、优化 企业内外 业务流程 的 解决方案
    • 先进的管理思想
    • 集成的管理信息系统
  • 注意
    • 寻求解决方案 而不是 买软件
    • 做投资效益分析而不是侃价

2、ERP 目的

• 企业应用 ERP 的背景（制造业为例）

  • 内部问题
    • 看两个指标
      • 流动资产周转率
      • 库存问题
    • 企业内部生产管理问题
      • 常见问题
        • 产供销严重脱节
          • 现象：销售接下订单生产不出来；生产计划排好，原材料供应不上
          • 解决方案：MRP
        • 财务与业务脱节
          • 现象：费用不清，源出多头；财务报告滞后；决策/ 处理不及时
          • 解决方案：MRP II
        • 需求供应难沟通
          • 现象：代理、客户情况不能及时掌握；供货情况不能及时掌握
          • 解决方案：ERP
      • 总结
        • 生产计划的合理性
        • 成本的有效控制
        • 设备的充分利用
        • 作业的均衡安排
        • 库存的合理管理
        • 财务状况的及时分析
  • 外部压力
    • 经济全球化，竞争无国界
    • 市场快速多变，难以捉摸
    • 消费者希望购买到不断更新的产品款式
    • 产品生命周期越来越短
    • 客户议价能力越来越强，对质量、交期、成本和服务的要求日益苛刻
    • 劳动力及原材料成本持续上扬

• 企业信息化与 ERP

  • 企业信息化的意义
    • 制造业 支柱产业。所有将原材料转化为物质产品的行业都可以称为制造业。
    • 发达国家，约25％的人从事制造业，约75%左右的物质财富来自制造业。我国制造业总产值约占全国GDP的43%
    • 全球经济衰退，成本上涨，缺少核心技术， 向管理要效益就成为企业面对内外压力的必由之路。
  • 什么是企业信息化
    • 企业信息化是指利用电子信息技术，实现企业经营、生产、管理和产品开发的自动化、集成化、智能化，让自动化的工具不仅代替人的体力劳动，而且还代替或者部分代替人的脑力劳动。
    • 如果说信息网络建设是企业信息化的“路”，信息处理硬软件设备是企业信息化的“车”，那么，企业的内外信息资源就是“货”。因此，企业信息化建设要重视对信息资源的开发利用。
  • 企业信息化主要内容
    • 工程技术领域：为了缩短研发周期，保证设计的正确行和合理性，而需要采用的一些现代信息技术和相应的管理方式，如CAX，虚拟制造技术，并行工程等；
    • 生产制造领域：如广泛应用数控技术、计算机集成制造技术，FMC、FMS等；
    • 企业管理领域：
      • 如ERP、SCM、CRM等。
      • 其中ERP系统是企业信息化的核心部分，很多企业都以ERP系统的实施作为企业信息化的开始。
  • 用后达到的优化
    • 调整运用企业资源 （应用 ERP 后）
      • 企业资源状况及调整方向清楚
      • 调整安排容易
      • 调整过程较短
      • 部门间的协作交流加强，流程更加规范
    • 规范的数据，优化的业务流程
    • 集成的企业信息平台
    • 资源的优化配置

3、ERP 应用

第 2 章 ERP 理论与发展

1、ERP 发展概述

订货点法

• 考虑：库存
• 库存补充原则
  • 按过去的经验预测未来的物料需求
  • 使库存量一旦低于订货点时，立即补充库存的方法，使库存保证需求的损耗。
• 每个物料最大库存量 + 最小库存量（安全库存）
• 订货点(再订购点) =单位时段的需求量*订货提前期 + 安全库存量
  • 当目前现有库存和已发出的订货之和低于订货点，马上订货
  • 稳定消费时：订货点固定值
  • 消费加快时策略：增加订货量，提高订货点（提前订货）
  • 消费减缓时策略：减少订货量，降低订货点
• 应用
  • 运用于企业的库存计划管理中
  • 要留有一定的提前期，不能等物料库存消耗到安全库存量时才补充库存（因为供应也需要时间）
• 缺陷（使用条件）
  • 难以解决何时订货，容易造成库存积压
  • 适用条件（现实中难成立）
    • 对各种物料的需求是相互独立的，连续发生的
    • 物料的消耗相对稳定，物料的价格不太高
    • 提前期是已知的和固定的；
    • 库存消耗之后，应被重新填满。
    • 按触发订货点来确定订货时间
• 订货点 => MRP：在需要的时候提供需要的数量，而不是根据过去经验提前预测

物料需求计划 MRP（时段 MRP、基本 MRP)

• 考虑：生产（BOM + 时间） + 库存
• 基本思想：在需要的时候提供需要的数量，既要保证生产又要控制库存、依据是主生产计划和产品结构BOM
• 基本原理：BOM + 时间
  • BOM 产品结构树：物料需求计划中考虑产品的结构(BOM 产品结构树）
    • 独立需求件（成品）：MPS 主生产计划
    • 相关需求件（组成成品的物料）MRP/BOM 物料
  • 时间：引入时间分段确定各子件物料的需求时间，保证在库存管理和生产控制中按时按量得到所需物料
• MRP 数据处理：$净需{求}_i＝毛需{求}_i+安全库存－预计库存{量}_{i-1}－计划接收{量}_i$
• 回答的问题
  • 通用公式：$（生产什么->用到什么）-已有什么=还缺什么$
  • 知道：
    • 生产什么：主生产计划（MPS）
    • 用到什么：产品信息，物料清单（BOM），工艺路线
    • 已有什么：库存信息，物料可用量
  • 推出
    • 还缺什么（量）何时订货（期）：建议的加工及采购计划
• 缺陷
  • MRP 的假设：市场需求能力无限，原料供应能力无限，由设备、人力、资金提供的供货和运输能力无限
  • MRP 实际：制造工艺变化，运输能力限制，制造能力限制，市场需求变化
• MRP => 闭环 MRP 阶段：企业需要对物料需求的计划的可行性进行控制；需要对企业的能力进行校验和执行控制

闭环 MRP

• 考虑：能力 + 生产 + 库存
• 与基本 MRP 区别
  • 闭环MRP（closed-loop MRP）在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制
  • 基本MRP没有考虑变化因素对计划执行的影响
    • 生产规模、制造工艺、生产设备等方面的变化对生产能力的影响
    • 供应商供货能力对生产进程的影响等导致生产计划执行的偏离
  • 闭环的含义
    • 一是指把生产能力计划(不是生产计划）、车间作业计划和采购作业计划（不是采购需求计划）纳入MRP，形成计划-执行-反馈-计划的闭环
    • 二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。较好解决计划的可行性问题
• 闭环 MRP 逻辑流程
  • 自上而下的可行计划
  • 自下而上的执行反馈
  • 实时应变
• 缺陷：没有考虑资金对计划的影响
• 闭环 MRP => MRP II：考虑资金（财务），更广的信息集成

MRP II（制造资源计划）

• 考虑：资金 + 能力 + 生产 + 库存
• MRPII理论
  • 以闭环MRP为核心的生产计划与控制系统
  • 将MRP的信息共享程度扩大
  • 资金流、物流、信息流集成
  • 个性化、小批量、多品种
• MRP II 逻辑流程
  • 资源整合
  • 物流、资金流、信息流三者集成的信息系统
  • PDCA（戴明环）：Plan(计划)-Do(执行)-Check(检查)-Adjust(调整)
    • 按这样顺序进行质量管理，循环不止进行下去的科学程序。
• MRP II 特点
  • 计划的一贯性与可行性：全厂一个计划、层层落实；全厂上下、服从总体目标
  • 管理系统性：各职能部门业务联成一体；协同合作、发扬团队精神
  • 数据共享性：统一数据库、统一工作程序；人人自觉维护数据、及时、准确、完整
  • 动态应变性：闭环系统、响应迅速；各岗位及时输入反馈信息
  • 模拟预见性：无限时间跨度、防范于未然；模拟功能辅助决策
  • 物流、资金流、信息流的统一：生产活动直接产生财会数据；通过资金流监控物流、指导经营生产活动
• MRPII与MRP的主要区别
  • 区别一：用货币形式说明执行企业“物料计划”带来的经济效益。
  • 区别二
    • MRP以产品结构为基础
      • 从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累计，得出最终产品成本。再结合市场营销，分析各类产品盈利性
    • MRPⅡ 按物料位置、数量或价值变化来定义“事务处理”，使与生产相关的财务信息直接在生产活动过程中生成。
      • 在 相关会计科目间，按设定的借贷关系，自动转账登录，保证“资金流（财务账）”同“物流（实物账）”的同步和一致。不仅说明账务资金现状，而且追溯资金的来龙去脉。
  • 区别三：使用了管理会计的概念
• MRPII的功能模块组成
  • 产品数据管理(PDM)模块；
  • 主生产计划(MPS)模块；
  • 物料需求计划(MRP)模块；
  • 库存管理模块；
  • 能力需求模块；
  • 销售管理模块；
  • 采购模块；
  • 车间作业管理模块；
  • 财务管理模块；
  • 质量管理模块。
• MRP II => ERP：
  • 现状
    • 企业竞争范围的扩大
    • 企业范围扩大化
    • 信息全球化
  • 需要从单独企业内部管理扩展到企业外部的管理

ERP

• 考虑：供应链 + 资金 + 能力 + 生产 + 库存

• 四方面特征

  • 全面集成管理企业的所有资源，超越MRPⅡ集成的范围（物流、信息流、资金流），包括质量、实验室、流程作业、配方、产品数据、维护、管制报告、仓库管理等。
  • 既支持离散型制造环境，又支持流程型，有按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力，和在国际范围的应用能力。
  • 三流形成一个链，统一综合起来。用计划和控制方法，去模拟功能，决策支持能力
  • 支持开放的C／S计算环境和体系结构、图形用户界面、计算机辅助软件工程、面向对象技术、关系数据库、4GL、EDI等。

• ERP同MRPⅡ的主要区别

  • 资源管理范围不同
  • 生产方式管理不同
  • 管理功能不同
  • 事务处理控制不同
  • 跨国（或地区）经营事务处理
  • 采用的技术不同

• ERP在MRPⅡ基础上作的改进

  • 提高系统适应性和优化生产过程。对供应链所有环节有效控制和管理，强调事前控制和系统集成，为企业提供质量、效益、客户满意、环境变化等战略问题的分析。
  • 全面集成了所有资源信息，提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
  • 建立在网络上，将人、财、物及信息结合，发挥整体系统的效率。
  • 还可以结合管理思想

ERP II

• 考虑：电子商务 + 供应链 + 资金 + 能力 + 生产 + 库存

2、ERP 管理思想

• 支持供应链管理
• 信息集成的管理思想
• 即时生产JIT：
  • 消除一切无效劳动与浪费，追求生产经营的彻底合理化，降低库存和缩短交货期
  • 通过看板“拉”式生产管理模式。
  • 最终目标是6个“零”和1个“一”：零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。
• ERP 支持混合型生产方式，表现在两个方面 LP 和 AM
  • 精益生产 LP：
    • 一个目标：是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。
    • 两大支柱：准时化与人员自觉化。
    • 一大基础：改善(Improvement )
      • 永远存在着改进与提高的余地
      • 消除一切浪费：精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
      • 持续改盖
    • 强调以人为中心
  • 敏捷制造 AM：
    • 特点
      • 以强大信息交换能力为基础的**虚拟公司（动态联盟）**成为经营实体的主要组织形式。
      • 模块化、兼容式的组织机构和生产设施使得企业在组织和技术上具有很大的灵活性和应变能力，据需求变更 重新组合。
      • 紧密合作的供应者、生产者与买主之间的联合网络。
      • 销售信息和用户使用信息可直接反馈到生产决策过程中。
      • 并行工程和多功能项目组是产品开发的主要方式与组织形式。
      • 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性
• 并行工程 CE
  • 一种企业全局管理和集成模式。
  • 目标：实现产品的高质量、低成本、上市快及满足用户需求
  • 特点
    • 作业并行进行
      • 并行作业方式：以空间资源换取时间资源，加快工作的速度。
      • 串行作业方式：以时间来换取空间。
      • 两者正确结合使复杂的制造过程快速、无反复地一次成功。
    • 以产品为中心，多学科小组“团队”工作。
    • 系统化的工作模式，强调全过程的集成、并发、优化，重视产品质量、合理性、可行性、可维护性等
    • 采用信信息技术进行信息集成
    • 成员有相应素质，及时交流协调
• 最优生产技术OPT：
  • 寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。
  • OPT 的计划与控制是通过 DBR 系统来实现的：
    • “鼓 ——(Drum)”、
    • “缓冲器——(Buffer)”
    • “绳子——(Rope)”
• 约束理论 TOC：
  • 是 OPT 的发展，是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和原则;
  • 要点
    • 识别约束（妨碍企业实现整体目标的因素）
    • 找出瓶颈（影响最严重的）
      • 基于瓶颈约束建立产品出产计划，使受瓶颈约束的物流达到最优。
      • 瓶颈约束控制着系统的**“鼓的节拍”企业的生产节拍和产销率**。
      • 为此，要按有限能力法进行生产安排，在瓶颈上扩大批量，设置“缓冲器”。“缓冲器”的管理，防止随机波动，使瓶颈不至于出现等待任务的情况
      • 对企业物流平衡，使进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制(“绳子”)。用倒排法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。
    • 消除制约因素
  • 产销率
    • 产销率：单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准。
    • TOC是用来增加产销率、实现企业文化从“成本核算型”转变为“产销率增加型”的一套有效的工具和技术。
• 企业流程重组（业务流程重组） BPR
  • 重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进
  • 要求
    • 要求企业内外业务流程必保持信息敏捷通畅。
    • 要把供应链上的供需双方合作伙伴包罗。
  • 实质
    • 信息技术、人与组织管理技术作为使能器
    • 围绕企业经营战略，以顾客为中心
  • 三个层次上的变化
    • 企业过程及其运营方式的变化和由信息技术的应用带来的工作方式上的变化；
    • 组织层次上的变化，包括组织结构、运行机制和人力资源管理；打破传统金字塔组织结构，扁平化
    • 企业管理理念层次上的变化，包括管理思想、企业文化、价值观念等。
  • BPR的应用已从内部扩到企业与需求市场和供应市场整个供应链的业务流程和组织机构重组的方向；BPR的原则和方法适于各类企业的改革与发展
• 事先计划事中控制
  • 事先计划：
    • 主生产计划、物流（料？）需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划
    • 能否按MRP原理做计划是辨其真伪的试金石
    • 一个计划是原则，多级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂管理部门。计划下达前的反复验证和生产能力平衡，根据反馈信息及时调整，保计划的有效性和可执行性。
  • 事中控制：ERP通过定义与事务处理相关的会计核算科目和核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流同步记录；实现据资金现状可追溯资金的来龙去脉并追溯发生的业务活动，便于事中控制和实时决策。
• 物流信息流为核心
  • ERP随企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作相应调整。
  • 供应链有5种基本“流”
    • 物流：由供货商经企业流向客户
    • 资金流
    • 信息流：信息流由客户订单和厂内生产预测引发，经企业本身产生采购单给供货商。
    • 增值流
    • 工作流
      • 工作流决定各种流的流速和流量，是BPR研究的对象。
      • ERP随企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作相应调整。
• 以客户为中心 CRM：关注客户的需求要求项目顾问、实施工作人员执行或考虑
• 事实与数据统一 PDM：完整正确的数据输入，正确的数据处理
• 计算机与通信技术

管理思想的共性

• 上下游合作伙伴关系
• 价值创新满足客户
• 消除无效作业与浪费
• 重点解决制约因素（瓶颈）
• 持续优化

ERP包含的管理思想广泛深刻，同信息技术分不开。ERP面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、并行工程的精神，而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度；ERP结合 JIT 消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货期；ERP结合TOC来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

第 3 章 ERP 的基本概念和生产类型

1、ERP 的基本数据概述

• ERP系统将数据分两大类

  • 公司基础数据：基本属性、单据的编号方式、交货厂址、部门设置等，一般固定不变。
  • 生产管理基础数据：描述MPS的产生到生产现场控制的全过程，数据内容繁多，结构复杂，仅介绍主要数据。

• ERP 数据要规范化，及时、准确、完整，对输入数据做合理性验证

• 管理数据 3种**（注意每个种类有哪些东西）**

  • 静态数据(固定信息)

    • 在运行过程中作为控制或参考用的数据，长时间内不会变化。（相对）
    • 物料清单、工作中心、工艺路线，需定期维护
    • 选购软件前即可准备

  • 动态数据(流动信息)

    • 所有运行过程中发生变化的数据，及在运行中要输入、输出的和在联机操作中要改变的。
    • 需求信息、库存信息、生成指令等，需时刻维护
    • 选购软件后方可进行
    • 动态数据根据时点，又可分为
      • 期初数据
      • 日常数据

  • 中间数据(中间信息)

    • 系统综合输入的静态、动态数据，运算生成的各种数据或报表
    • 物料需求计划MRP、能力需求计划 CRP等，善于分析运用，改进管理，增加效益

2、ERP 基础数据环境

物料信息

物料定义：为销售出厂，一切采购、制造、销售对象的统称

物料的基本管理特征

• 同一性：不同性质的物料均同一地以“物料”对待，在物料主文件里统一编码存放。
• 相关性：任何物料因某些因素存在，因需求而起，相互间有一定的依存关系（数量和时间）。
• 流动性：总从供向需流动，是相关性的必然结果，要畅通
• 价值性：
  • 采购要付货款，库存要占资金，保管保险也要费用。
  • 对无直接价格表现的资源要素，要进行价值化处理。

物料编码

• 是计算机系统对物料的唯一识别代码；ERP最基础的工作；实现条形码管理
• 编码方式
  • 有含义编码
  • 无意义编码
  • 要求（原则）
    • 唯一性(不二义性)：唯一识别一种物料
    • 有利于条形码管理
    • 字段长度符合ERP系统的要求(15～20 )
    • 字段类型一般 (6～24，A)
    • 可代表一定意义, 统一规划，方便各部门用
    • 不同引进图纸来源无矛盾
    • 所有有关部门参加，共同制定；无遗漏。
    • 国标代码。通用件统一
    • 各种对照（软件功能）
    • 编码避免同时使用以下数字或字符，以免引起误解：0,o；2,z；1,l

物料主文件 item master, item record

• 为每种物料建一份文档，或叫物料文档
• 作用：说明用于生产过程中的每项物料的各种参数、属性及有关信息，反映物料同各个管理功能之间的联系，体现信息集， 是ERP系统的基本文件之一
• 包含的信息
  • 与设计管理有关的数据：物料号、物料名称、生效日期、失效日期
  • 与采购库存有关的数据：物料分类、计量单位、批量、 订货规则、安全库存量
  • 与计划管理有关的数据：自制/外购、提前期、计划期产出率 (日产率)、安全提前期
  • 与销售管理有关的数据：销售员码、关键客户
  • 与产品成本有关的数据：标准成本、价格表
  • 与质量管理有关的数据：批号

物料清单 BOM—Bill Of Materials

• BOM：描述产品结构的文件,表明产品组件（装配件）、子件、零件直到原材料和他们间的结构关系，及从技术和工艺设计中得出的 每个组装件所需要和各下属部件的数量。产品结构表或树

  • 有结构层次
    • 产品、部件、组件、零件到原材料，从0层、1层、2层、3层、4层，相互依赖组成了一棵产品结构树。
    • 产品是部件的双亲，部件又是组件的双亲，组件又是零件的双亲，而零件又是原材料的双亲
  • 相关需求
    • 具有依赖性
    • 用订货点方法显然不合适，因订货点方法着眼于数量，忽视组件需求的成套性质。
  • 低层码：按物品的较低层次码对之编码
  • 虚拟件：
    • 一组通用的成套零件，不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，在实际装配时并不出现的组装件
      • 设计 BOM 上出现
      • 通常是非库存物料
      • 若定为库存物料，批量规则为按需定量
      • 通常为无提前期的制造件
    • 简化产品的结构的管理。为达一定的管理目的
    • 如组合采购、组合存储、组合发料，这样处理业务时，计算机查询只要对虚拟件操作，就可自动生成实际的业务单据。
    • 特别在多个 BOM 中有大量相同子件重复出现，这种定义方式更优越。
  • 构成
    • 父项：最终产品及至少有一个组件的中间产品
    • 子项
      • 普通物料
      • 工具
      • 副产品、联产品
      • 虚项
    • 数据项
      • 物料代码
      • 物料描述
      • 数量
      • 单位
      • 数量类型
      • 生效日期、失效日期
      • 残料率

• 物料清单基本内容：BOM 树 + 物料主文件 + 工艺路线文件构成

• 物料清单作用

  • 生成MRP的基本信息，是联系MPS与MRP的桥梁；
  • 物品工艺路线可据物料清单来生成产品的总工艺路线；
  • 在JIT中，反冲物料库存必不可少，要100％的准确
  • 为采购外协加工提供依据；
  • 计算成本；
  • 提供制订销售价格的依据
  • 沟通企业各部门的业务
    • 计划：编制计划的依据
    • 物料：配套、发料的依据
    • 生产： 跟踪加工过程的依据反查物料从属关系、追溯任务来源
    • 销售： 报价的依据
    • 供应： 采购、外协的依据
    • 成本： 计算成本的依据
    • 设计： 产品系列化、标准化、通用化(三化)参考
    • 工艺：编制工艺路线参考
    • 系统： “读出/识别”产品

• 物料清单不准确的后果：

  • 增加库存，浪费资源
  • 生产率低，成本增加
  • 交货期得不到保证
  • 部门协调困难

• 物料清单分类

  • 按部门用途分：工程设计 、工艺规划 、生产制造、采购、成本、销售等BOM
  • 按形式目的分
    • 缩排式物料清单(indented bill Of material)：由产品的实际结构组成，描述产品层次关系
    • 汇总的物料清单(summarized bill Of material)
      • 把产品各个层次上相同的物料汇总，说明一个产品所需要或消耗的各种物料的汇总数量 （不说明层次关系）
      • 通常针对一台产品，汇总多台的零件，只有结合销售订单，有确切订货数量后才有意义
    • 反查用物料单(where-used list)
      • 查询任何一个物料都在哪些产品中要用到
      • 子件为起点网上找父件，单层、多层
    • 成本物料清单：物料成本构成（材料费、人工费）
    • 计划物料单(planning bill Of material)
      • 销售预测分解为每种产品各自占总量的百分比
      • 用于计划，在生产之前的
    • 模块化物料清单(modular BOM)
      • 系列变型产品，零部件可供选择，多种规格组装
      • 只对基本的可选件预测(而不是最终产品)，简化预测工作量。
      • 系列产品一般3类物料组成
        • 通用件：必有的，机芯，钟罩
        • 基本组件（特征件 feature）：必选其一。钟框，盘坐
        • 可选件：电池
  • 输出格式
    • BOM既可以是以自顶向下的分解形式提供信息，也可以是以自底向上跟踪的形式提供信息。
      • 将最终产品的需求或MPS中的项目分解成零件需求是MRP建立所有下层零件计划的关键。
      • 如果零件计划存在问题，那么，通过跟踪就能确定生成这一零件需求的上层物料。
    • 为了满足多用途的需求，BOM可以有多种不同的输出格式
      • 单层BOM：输出父件和直接子件的相关数据，只显示直接组成父项物料的子项，一层关系。
      • 多层BOM：
        • 产品结构由众多单层物料单组成
        • 输出0层的父件及其下层各层子件的相关数据，并显示各层子件的层次码，用于显示完整的产品结构清单。
      • 尾层BOM：输出0层的父件及最下层的子件，直接对物品的最底层原材料进行汇总，不显示中间层次的物料，用于输出父件的用料清单。
  • 建立
    • 物料清单建立的顺序：
      1、物料分类/类型
      2、物料号
      3、物料主文件
      4、物料清单
    • 从低层母件 M 开始，建立单层 BOM
    • 最后建立顶层母件 X 的单层 BOM
  • 监测方法
    • 现场审查：工程师 + 工长 + 装配工，到装配现场将实际装配情况与物料清单比较
    • 办公室审查：工程师 + 工长 + 物料计划员 + 成本核算人员共同审查
    • 产品拆零：拆分后和物料清单比较
      • 缺点
        • 如果产品过于庞大且复杂，如喷气式飞机，这种方法可能就不适用了。
        • 难于识别子装配件。
    • 非计划的出入库：非计划出入库可能存在物料清单、领料清单错误

独立需求与相关需求

• 独立需求
  • 来自顾客对产品的需求，企业单独直接下达的需求（成品），不用其他任何模块的数据来源
  • 不确定、连续且均衡
  • MPS
• 相关需求（非独立需求）
  • 指根据物料之间的结构组成关系由独立需求（成品）的物料所派生出来的需求；由其父（母）项的需求转化而来
  • 是确定（只要其父项的需求计划已定）的、间断的和成块（整批集中）的
  • 相关需求的提出使物料需求计划考虑了产品相关结构和制造顺序，从而保证生产控制中按时按量得到所需要的物料
  • MRP

能力计划基础信息 CRP

工作中心 WC

• 定义
  • 工作中心 WC 是生产加工能力单元的统称，在完成一项加工任务的同时也发生加工成本。
    • 包括设备、人、场地、实际车间、不一定是一个具体的房子
  • 工序调度和CRP产能计算的基本单元。
  • 一种生产资源
  • 编 工艺路线 前 划定 工作中心，建立工作中心主文件
  • 不属于固定资产或设备管理的范畴，属于能力范畴工序
• 内容数据
  • 中心的数据是 工艺路线的 核心组成部分
  • 基础数据：编码、名称、所属部门，说明，是否为关键中心。
  • 能力数据：每班可用人数、机器数、机器单台定额（机台时）、每班可排产工时数、每日可提供工时，每日班次、利用率、效率、平均排队时间等
    • $工作中心定额能力=每日班次\ast 每班工时\ast 效率\ast 利用率$
      • $效率=完成定额工时数/实际投入工时数$
      • $利用率=实际投入工时数/计划工时数$$
  • 成本数据
    • 单位时间费率（工时及机时费率，间接费率等）、工人人数、技术等级等
    • 工作中心成本费用（费率）：每小时用工作中心发生的费用，单位：元/工时 （直接 + 间接费用）
      • 直接费用：操作员工资，能源，辅助材料(乳化液，润滑油），设备折旧费，维修费等
        • 直接费用= 工作中心日所有发生费用之和/工作中心日工时数
      • 间接：电力费，搬运费，照明费，管理人员工资，保险费等
        • 间接费用=分摊系数X车间发生的间接费用/工作中心日工时数
        • 分摊系数是以人工成本为基准分摊的间接成本比例
        • 对于工作时数的进一步理解
          • 并行（分散）作业：
            • 此类工作中心相当于一个相同加工工序的群组，如：车床组、钳工班等，作业特点是物品在该工作中心的加工可由该工作中心的任意一个加工单元完成。
            • 此类工作中心的工作小时数，与工艺路线中物品在工作中心的加工工时定额及产品提前期都要统一。
            • 每车床的日工作小时是8，那么该工作中心的日工作小时（能力数据）是24小时/日
          • 流水作业
            • 此类工作中心的作业用流水式作业，产品在该工作中心的加工工时即为占用该工作中心的工作时数。
            • 如：某产品某日在下图的工作中心加工，产品在该工序的定额工时是2小时，由于工作中心的能力数据是8小时/日，则该工作中心该日只剩下6小时工作能力（假设日工作8小时）
    • 在核定产品的标准成本，进行产品的成本模拟及成本差异分析时会用到
  • 工作中心管理的数据
    • 部门代号、成本中心、位置、类型、每天每班工作时数、每天班次数量、机器或人数、需求装配和操作人数、每小时工人工资、WIP 仓库代号、WIP 仓库储位代号、工作中心效率、预设排队时间、预设移动时间
• 作用
  • 能力的单元：能力计划，是物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）运算的基本单元 平衡任务负荷与生产能力的基本单元
  • 成本的单元：是核算成本信息（计算加工成本）的基本单元
  • 任务分配：是车间作业安排，编排详细进度的基本单元。车间任务和作业进度安排到各个加工中心。
  • 数据采集：是车间任务完成情况的采集点。
  • 是制定工艺路线的依据。在定义工艺路线文件前必须先确定工作中心，并定义好相关工作中心数据。
• 设定
  • 功能及费率相同：满足能力计划要求
  • 与工序对应：满足成本计算要求
• 关键工作中心
  • 瓶颈工序
    • 经常满负荷的设备，经常加班加点，一旦停止就会影响整个的生产进度
    • 需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘
    • 工艺独特的专用设备，不能替代或分包
    • 设备昂贵且不可能及时增添
    • 受成本，场地或生产周期等多条件限制，不允许替代
  • 在 ERP 系统中单独标识（也称为瓶颈工序）是 RCCP 粗能力计划的计算对象
    • 根据约束理论指出关键或瓶颈资源决定产量，可帮助理解ERP系统的MPS只进行RCCP的计算的原因。
  • 注意
    • 关键工作中心并非一成不变，会随着加工工艺、生产条件、产品类型和生产产量等条件而变化。
    • 关键工作中心不要混同于重要设备（如：加工中心）

工序

• 人和机器为完成任务 做的一个或一连串动作，是加工物料，装配产品的最基本的加工作业方式，是与工作中心直接关联的数据。
• 是生产过程中最基本的组成单位。
• 要正确划分工序：工艺路线文件中，一般一道工序必对应一个工作中心，也可多道对应一个工作中心

工艺路线

• 是计划管理文件，不是工艺文件（只是说顺序，不说具体怎么干）
  • 是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件。
  • 不是工艺文件，不说明加工的技术和操作要求
• 主要数据
  • 工序（编码、顺序，说明）
  • 工作中心（编码）
  • 工时定额
    • 排队时间
    • 准备时间
    • 加工
    • 等待
    • 传送时间
  • 工人数
  • 工具
  • 最小传送量，外协标志，标准外协费，工序检验标志灯
• 作用
  • 计算加工件的提前期，提供MRP的计算数据,销售部门可据以洽谈交货期
  • 供CRP的计算数据，计算工作中心负荷
  • 用于下达车间作业计划
  • 用于计算加工成本（工时）
  • 跟踪WIP(Working In Process )
• 工艺路线的维护
  • 和物料清单一样，由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用
  • 工长 据调度表 报告所发现的错误，工艺路线的变更，由两个部门协商进行。

MRP 时间概念

提前期与计划展望期

提前期（Lead time）是指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。

• 产品设计提前期：从设计开始到生产准备完成所需时间
• 生产准备提前期：从生产计划开始到生产准备完成所需时间
• 采购提前期：从采购订单下达到物料入库的全部时间
• 生产加工提前期：从生产投入开始到生产完工入库的全部时间
  • 加工提前期 的 五种时间类型
    • 排队时间
      • 影响因素：批量 、优先级 、能力、拖欠量 (计划）
    • 准备时间
      • 影响因素：批量 、工装设计
    • 加工时间
      • 影响因素：批量 、工装设计、设备性能与能力
    • 等待时间
      • 影响因素：批量 、搬运手段
    • 传送时间
      • 影响因素：批量 、搬运手段、车间布置
  • 批量与提前期的关系
    • 依次作业 （传送批量＝生产批量）
    • 平行顺序作业（本例：传送批量＝ 1/2生产批量）
  • 增值作业：准备、加工
• 装 配 提 前 期：从装配投入开始到装配完成的全部时间
• 累计提前期：采购 + 加工 + 装配提前期的总和
• 总提前期：产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和

计划展望期

• 计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围(总提前期，全生产周期），也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。
• 为了全流程控制

工作日历

概念

• 工作日历（工厂生产日历，制造日历），包含各生产车间、相关部门的工作日历，说明各部门、车间或工作中心在一年中可工作或生产的有效日期。
• 标明了生产日期、休息日期、设备检修日，在MPS与MRP的运算时会避开休息日。

作用

• 考勤计算的依据；
• 在MPS、MRP中基于提前期计算主生产计划、作业计划时用于确定开工日期、完工日期的依据；
• 计算工作中心产能负荷时的日期基础；、
• 资金实现日期的认定。

3、生产类型

生产类型的划分

• 按产品的使用性能分类
  • 通用产品(备货）
  • 专用产品（订货）
• 按产品的结构特征分类
  • 系列化产品
  • 通用化产品
  • 标准化产品
• 按生产工艺特征分类
  • 流程式生产：工艺过程连续进行，不能中断；加工顺序固定不变，生产设施按照工艺流程布置。
    • 化工、炼油、造纸、水泥，制糖等行业 V型产品
    • 生产管理重点：
      • 保证连续供料和确保每一生产环节在工作期间正常运行，否则任一生产环节故障，会引起整个生产过程的瘫痪。
      • 由于产品和生产工艺相对稳定，有条件采用各种自动化装置实现对生产过程的实时监控
    • 细分
      • 连续流程（单一产品，通过调参数改产品规格）
      • 批流程（多规格同类产品，可中断，更换品种）
  • 离散式生产：生产工艺离散，产品由多个独立零部件装配成
    • 机械制造、电子设备制造行业
    • 生产管理的特点：
      • 除要保证及时供料和零部件的加工质量外，重要的是控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。否则，可能因为少数零件的生产进度拖期，会延误产品的交货期，蒙受在制品积压和生产资金积压的损失。
    • 细分
      • 工程项目型生产（固定位置生产）
        • 特点：生产人员、生产所需的物料及工艺装备等均放置在产品要加工制造的位置，且一企业的大部分资源都投入某单项工程
        • 例如建筑业、造船业等的产品都具有工程项目型生产的特点。
      • 车间任务型生产
        • 产品品种多、批量小，加工设备和工艺装备一般是通用的，包括原材料、外购件、在制品和成品在内的库存管理最为复杂，保证生产物料供应成为管理工作的关键。
        • 机械制造业
  • 离散型与流程型区别
    • 离散型
      • 特点
        • 单位：件
        • 可拆分，可按件存储
        • 物理性变化
      • 间歇生产（按订单）
        • 机群式布置
          • 节省空间，提高生产效率
          • 适合组装的方式
        • 成组单元：带有流水性质的间歇式生产
      • 重复式生产（按日进度计划生产，有一定批量，连续流水生产）
        • 生产流水线
        • 装配流水线
    • 流程型
      • 特点
        • 单位：重量、体积
        • 不可拆分，容器存储
        • 化学性变化
      • 连续流程（单一产品，改参数）：不可中途停顿
      • 批流程（多个品种的同类产品可中断）：可以更换品种
• 按生产的稳定性和重复性程度分
  • 大量生产：品种少，每种品种的产量大，生产稳定地不断重复进行。有利于组织流水线生产
  • 成批生产：品种较多，每种品种产量不大，形成多种产品轮番生产的局面
  • 单件小批生产
    • 专用产品，品种多，不重复生产 一次性生产，宜按工艺专业化原则采用机群式布置组织生产。
    • 生产对象不断变化，设备和工艺装备必采用通用性的，工作的专业化程度很低
• 划分生产类型的两种定量方法？？？

主要生产类型

• 现货生产 (Make-to-stock, MTS)
  • 指产品计划主要根据预测，在接到用户订单之前已生产出产品
  • 特点
    • 产品需求一般比较稳定并可以预见
    • 产品规格及品种较少，产品允许保留较长时间
    • 产品储存在仓库中，根据需要随时提取
  • 生产计划的主动权较大家用电器、摩托车、电视机、药品以及日常生活用品等
• 订货生产 （Make-to-order, MTO）
  • 指产品的计划主要根据订单，在接到用户订单后才生产产品
  • 特点
    • 这类产品主要是标准的定型产品
    • 生产和储存产品的费用较大，为专门的用户生产
    • 允许在一段时间后交货
    • 原则上无库存，只对原材料标保持一定的安全库存
  • 飞机、船舶、通用机械等
• 订货组装（Assemble-to-order, ATO ）
  • 指根据MTS方式先生产一系列标准基本件和组件，根据预测保持一定库存，接到订单后再根据需求装配成各种产品。
  • 特点
    • 产品的生产周期一般很长，使得交货期太长
    • 产品的市场需求量通常较大
  • 电子设备、汽车、精密机床、医疗仪器和计算机等
• 工程生产（Engineer-to-order, ETO ）
  • 也叫专项生产，完全按客户需求设计的定制产品，接到客户订单后进行专门设计和组织生产
  • 特点
    • 计划的对象是最终产品，往往只生产一次
    • 产品结构复杂
    • 提前期长，交货期也长
  • 电梯、重型机械等

简答

BOM的分类：目的：

**缩排式：**单层BOM式最基本的 **汇总式：**对物料数量进行汇总，不说明层次关系

**反查用：**查物料在哪些产品使用，多层、单层反查式BOM **成本：**说明物料成本构成

**计划：**预测、分解为产品格子占总量的百分比

**模块化：**用于系列变形产品，有许多可供顾客选择的零部件，可组成规格众多的最终产品

部门：工程设计、工艺规划、生产制造、采购、成本、销售物料清单

第 4 章经营计划、销售规划和主生产计划

• 计划与控制是企业管理的首要职能
  • 计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，其作用
    • 使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需求
    • 有效地利用企业的各种资源，生产产品和服务
    • 使投入能以最经济的方式转换成产出
  • 控制的作用
    • 使计划执行的结果不超出允许的偏差
• 计划与控制层次
  • 计划涉及的共性问题
    • 生产什么?生产多少?
    • 什么时候生产？
    • 需要多少能力和资源？
    • 有无矛盾？如何协调？
  • 每个计划层次都要处理好，供需平衡，计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。

经营计划

• 企业经营规划
  • 企业总目标
    • 长远能力规划、技改、企业扩建与基建规划
    • 产品的开发方向与市场定位、预期的市场占有率
    • 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润和资金利润
    • 员工培训及职工队伍建设计划
  • 以货币或金额来表达，是其它各层的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。
  • 高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限

销售与运作规划

• 销售规划：

  • 从销售的角度体现企业的经营规划而制定的产品系列生产大纲。
  • 不一定和生产规划完全一致。如销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。

• 生产规划：

  • 从生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列，确定各产品类在全部产品中各自占的比例。
  • 不同的销售环境下，生产规划的侧重点也不同
    • 现货生产(MTS) 的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。
    • 对订货生产(MTO)类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(Backlog)

• 作用

  • 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；
  • 制定均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产
  • 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)；
  • 编制MPS的依据

• MRPII中是分为两个层次，后合并为一层。

• 能力计划：资源需求计划 Resource Requirements Planning（RRP)

  • 指的资源是关键资源，如 关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等。
  • ERP是一种分时段的计划，计算资源需求量必同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全年笼统计算。

主生产计划 MPS

• 定义

  • 据客户合同和预测，把生产规划中的产品系列具体化，确定出厂产品。确定每一具体的 最终 产品（MPS的对象）在每一具体时段生产数量的计划。
  • MPS 是独立需求计划

• 作用

  • 说明在可用资源条件下，制造系统在一定时间内：
    • 生产什么？
    • 生产多少？
    • 什么时间生产？
  • 以销售与运作规划中的运作（生产）规划为依据，将销售与运作规划中的按照金额计量的产品系统计划，细化为按数量计量的具体型号和类型的产品计划，根据生产需求，对关键资源进行能力和负荷的平衡工作(算粗能力计划）。

• 主生产进度计划

  • MPS 是 MRP 系统的核心，协调生产需求与可用资源之间的差距，是展开物料需求计划MRP的主要依据，也是所有短期生产活动，包括原材料采购、零部件外协、制造和装配等活动的依据
  • 它将综合计划分解为具体的产品进度计划，规定了计划期内（年、月）每一生产周期（周）最终产品的计划生产量。起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
  • 计划数量是按周列出，且必须下达到生产车间，以开始进行产品总装配。

• MPS的重要性

  • 承上启下：将宏观计划转换为微观计划
  • 沟通内外：集成市场信息与内部信息
  • MPS在ERP系统中起着“主控”的作用, 所以称为“主”生产计划

• 主生产计划的相关概念

  • 时段（Time Period）

    • 表示用来分时间段显示的时间单位，年、季、月、周、日、小时等不同的时间跨度统称为时段
    • 划分时段的目的是实现“优先级计划”
    • 时段越短，计划表示就越详细，生产活动表示也越具体 。

  • 时区（Time Zone）

    • 为了保持生产计划的相对稳定性，ERP把产品的计划期分为3个时区：
      • 时区1：产品的加工提前期？（总装提前期）的时间跨度，从产品加工开始到产品装配完工的时间跨度；
      • 时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2，即采购提前期；
      • 时区3：在总提前期的时间跨度内，超过时区1、时区2以外的时间跨度，即准备提前期;
    • 时界（Time Fence）
      • 表示时区中的若干时间点，在这些时间点上计划编制的政策和过程要发生变化。重要的时界一般有：
        • 需求时界（Demand Time Fence，DTF）：时区1与时区2的分界点，在此时界之前必须确定物料的需求
        • 计划时界（Planning Time Fence，PTF）：时区2与时区3的分界点，在此时界之前必须确定计划
    • 时区与 时界对计划的影响

• 主生产计划报表与计算流程

粗能力计划 RCCP

• 粗能力需求计划(rough-cut capacity planning，RCCP)是判定MPS是否可行的工具。

• 作用：

  • 把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心（关键）的能力需求
  • 对主生产计划涉及的关键工作中心的生产能力进行估算
  • MPS的可行性主要通过粗能力计划进行校验。
  • MPS 阶段计算关键资源能力和负荷，减轻后期系能力平衡工作压力

• RCCP的对象：关键资源（物、资金和人）。

• 特点

  • 只计算关键资源的能力符合
  • 不涉及工艺路线等基础数据的细节

• 粗能力计划（RCCP）的制定（编制）过程

  1、定义关键资源。建立关键工作中心能力及负荷清单
  2、从MPS中的每种产品系列中选出将进行RCCP的代表产品

  3 、对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量，依据包括MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在BOM中每个零件的平均批量等。（每个时段）

  4 、对每个产品系列，确定其MPS的计划产量。

  5 、将MPS中的计划产量（刚才定的是每个系列）与能力清单中的资源需求量相乘。

  6 、将所有产品系列所需要的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。

• 平衡粗能力计划

  • 对于主生产计划与关键工作中心之间的能力不平衡必须加以协调
  • 具体的协调措施
    • 调整能力：
      • 重新安排工艺路线
      • 加班加点
      • 组织外协
      • 增加人员和机器设备
    • 调整负荷：
      • 调整订单
      • 重叠作业

• MPS（计算题！）

  • 给 PPT 题目，看看怎么去判断是第几个时界（会给安全库存、已知库存之类的）
  • 要写出那个 MPS 的表格
  • 起初库存怎么确定毛需求、净需求、投入接收量、投入产出
  • 输入、输出是什么

时区1：加工提前期 需求时界 采购 计划时界 准备

变动代价大 较大 小/无代价

第 5 章 物料需求计划与能力需求计划

MRP

• MRP的定义（物料需求计划）

  • Material Requirement Planning是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
  • 根据MPS对最终产品的需求数量和交货期，推出构成产品零部件和材料的需求计划（需求数量和需求日期），再导出自制零件的制造订单的下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。

• MRP 和 MPS

  • MRP
    • 对象是最终产品的“相关物料”
    • ”相关需求“项目，数量多、层次关系复杂、计算工作量大
  • MPS
    • 对象是最终产品
    • 独立需求项目，数量少、关系简单、计算工作量

• MRP的运算结果

  • 提出每个加工件（算 计投期 计产期）和采购件（订货，入库）的建议计划。
  • 每种物料的需求量
  • 每种物料的需求时间
    • 每个加工件的开始日期（计划投入期）和完成日期（计划产出期）
    • 每个采购件的订货日期和入库日期

• 功能

  1、充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下把库存保持在最低水平；
  2、按产品的生产进度要求，并据零部件的工艺路线和定额工时，提出对生产周期内有关生产单位的生产能力需求计划；
  3、对物料项目作合理的顺序安排，列出每个周期应先处理的项目，以保证生产活动始终按产品的生产进度要求进行生产；
  4、动态跟踪生产计划的实施，保证物料需求计划的灵活性。计划生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。

• 基本思想

  • **围绕物料转化来组织制造资源，实现按需要准时生产。**它是通过BOM ，确定的产品出产数量和出产时间，然后 按产品结构分解部件和零件的需求数量，并可按各种部件和零件的生产周期（提前期），推算其出产、投入时间。根据各种物料的投入产出时间和数量，确定对制造资源（机器、设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金）需求。
  • **以零件为对象的生产计划。**从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金筹措与运用，都要围绕MRP，涉及到每个部门，每项活动。

• 输入

  • MPS
  • BOM
  • 库存记录文件
    • 出入库记录是得到最新库存状态的基本组成部分。包括发出新订单、接收预定到货、对预定到货期限的调整、提取库存、取消订单、修正库存数据误差、拒绝发货，以及核定报废损失和审核库存退货。
    • 库存记录的时间段与MPS相同。时段的信息有：
      • 总需要量；全部父项产品生产计划中所得出的总需求量。
      • 预计到货量；也称未结订单或在途订货，是已下了订单但至今未了结的订货
      • 预计（计划）库存量：指每周在满足总需要量后，对余下的可用库存量的估计值。
      • 计划到货量：至今还没有向生产车间或供应商发出的订货。
      • 计划发出订单。在何时发出一种产品特定数量的订单。

• MRP的输出：各种生产和库存控制用的计划和报告，大致分为主报告和二级报告。

  • 主报告例如零部件投入产出计划，原材料需求计划和互转件计划等。
  • 二级报告（次要报告）如例外情况报告，计划报告和执行控制报告等 + 生产计划 + 采购计划。

• 库存计划因素

  • 计划提前期
    • 执行某项作业由开始到完成所需要的时间（发出订单到入库时间）
    • 准确度很重要（入库早，库存成本增加；到达迟，缺货或紧急订货费用增加 ）
    • 对于厂内加工的产品来说，计划提前期由以下时间估计值构成：设备调整时间、加工时间、物料在工序间的搬运时间、等待时间。

• 订货（生产）批量

  • 固定订货批量（FOQ）

    • 准则：每次发出订单时都保持同一订货批量。
    • 批量可能由设备生产能力限制所决定。对采购物品，批量可以由数量折扣、车载能力或最小采购量所决定。批量还可以由经济订货批量（EOQ）公式来决定。

  • 定期订货批量（POQ）

    • 订货批量应等于两次订货之间的固定时间跨度所需要的物料数量，该数量必大得足以避免缺货现象的发生
    • 公式：$第t周到达的POQ批量=P周的全部需要量（含第t周）－第（t-1）周末的计划库存结存量$

  • 按需定量准则（L4L）

    • 按期定量准则是POQ准则的一个特例。订货批量只满足一周的总需要量，即P=1，其目标是使库存水平最低。确保计划订货量恰好达到足以避免所涵盖的那一周的缺货。
    • 其计算公式为：$t周到达的L4L批量=第t周的总需要量－第（t-1）周末的计划库存结存量$

  • 各种批量准则的比较

    • FOQ产生很高的库存水平。但由于对不可预料的废品损失、生产能力瓶颈、不准确的库存记录、不稳定的总需要量等提供了缓冲作用，为生产过程带来了稳定。
    • POQ降低平均库存水平，随需要量的增加或减少来对批量进行调整。
    • L4L使库存投资最少，但它也使订货次数最多。适用贵重产品，或订货或设备调整成本低的产品。

  • 安全库存量

    • 只有在未来的总需要量、预计到货的时间和数量以及废料（品）数量处于不确定状态时，具有整批集中式需求（总需要量）的从属物料的安全库存才有价值。
    • 随着引起不稳定的因素被消除，安全库存应逐步减少并最终被消除。
    • 常用策略是对最终产品和采购品使用安全库存，防顾客订货量变化及组件供应商交货的不可靠，而对企业内部生产的中间产品则要尽可能避免使用安全库存。

• MRP的生成与更新方法

  • 再生法：

    • 整个MRP系统重新计算与更新,现行的ERP系统大多采取的一种方法。
    • MPS、BOM、库存记录文件 都重新处理过

  • 净改变法

    • 只对主生产计划改变而影响MRP的部分物料清单进行MRP的局部生成与更新。
    • 该方法只适用于环境变化较大，而MRP计算复杂、耗时很长的企业，通过局部的作业方式来取代全面分解的作业方式

• MRP子系统与其他子系统的关系图

CRP

• 概念

  • 将MRP输出的对物料的分时段需求计划 转变成 对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，同时协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法
  • CRP是对于MRP包含的产品结构中每一级项目，分时段（各生产阶段）对各工作中心(工序）所需的各种资源进行计算，得到设备负荷、人力负荷等资源负荷情况，进行生产能力与生产负荷的平衡，制订出能力需求计划。

• MRP与CRP的关系

  • MRP 对象：物料
  • CRP 对象：工作中心

• 作用

  • 各个物料经过哪些工作中心加工？

  • 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？

  • 各工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？

• CRP与RCCP的区别

• CRP流程

  • CRP 运行流程图
    • 需用负荷？
    • 需用能力？
    • 可用能力？
    • 平衡负荷/能力。

• CRP分类

  • 无限能力计划：
    • 作 物料需求计划时 暂时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷 计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。
    • 当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。尽量平衡与调整能力，发挥最大能力
  • 有限能力计划
    • 认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按优先级，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。
    • 该方法算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。
    • 有限能力调度
      • FCS：专门设计出来在整个车间范围内对一批订单进行计划安排的系统。用所生产产品的加工路线、资源约束、可用能力、排班状况等，来确定订单的先后次序。
      • FCS系统要了解每台机器的状态 及当前订单加工完毕的时间、设备维修计划、加工路线、设备调整时间、机床的速度和性能以及资源的能力等。FCS用这些信息确定实际的、可实现的工件加工开始时间和结束时间，并把结果上传到MRP系统中，便于今后计划的制定。
  • CRP计算方法
    • 工作中心加工物品的负荷计算如下：
      • 负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时（或台时）
      • 能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。
      • 能力－负荷<0，则不能满足加工要求，能力不足。
    • 单位换算 “工时” --> “天”
      • 标准工时=开工时数x利用率x效率（未来要和 求完 CRP 要形成直方图 ）
  • 能力报告
    • 对计划订货量计算时，系统自身不会察觉到能力的限制，它得出的计划发出订货量可能超出实际能生产的数量。管理者基本职责之一就是要对MRP的能力需求监控，不满足计划要求时，要对计划调整
    • 管理者必完成：
      • CRP报告；
      • 有限能力调度报告；
      • 投入-产出控制报告。
    • 能力需求计划
      • CRP目的是要使MRP与关键流程的生产能力相匹配。它根据生产车间完成已发出的预计到货量和完成还没有发出的计划发出订单所需要的工作量来计算设备的工作负荷。
      • CRP要用以下资料：库存记录，提供计划发出订单和预计到货量的状态；产品加工路线，说明必须对产品进行加工的工作中心；每个工作中心的平均提前期；每个工作中心的平均加工时间和设备调整时间。
    • CRP的平衡
      • CRP 是以MRP的输出作为输入，根据计划中零部件需求量及生产加工顺序等计算出设备、人力需求。
        • 不足，就应调整设备人员安排；
        • 若能力无法实现平衡，将信息反馈到主生产计划功能块，调整MPS。
        • 形成“计划-执行-反馈”的闭环系统，有效对生产过程进行计划控制。
      • 判别1个软件是否是生产管理软件的分水岭，是否有“能力平衡”是判别1套生产管理软件是否实用的试金石（ERP 软件好不好看 CRP 能力平衡做得咋样）
        • 计划功能 在 供需链的业务处理流程中都发挥有效的“基础性的配置作用”。
        • ERP基础的基础 三大制胜绝技的相关需求、时间分割和能力平衡。
    • 调整方法
      • 调整能力
        • 调整劳动力：增加工人或下岗培训
        • 安排加班
        • 重新安排工艺路线
      • 调整负荷
        • 重叠作业
        • 分批生产
        • 减少准备提前期
        • 调整订单

第 6 章车间作业管理与 JIT

车间作业管理

• 概述
  • 车间作业管理 （production activity control,PAC ）处于ERP的计划执行与控制层。
  • 它是在MRP输出的制造订单的基础上，对零部件的生产进行细化，是一种实际的执行计划。
  • 其目标是按MRP的要求，按时、按质、按量且低成本地完成加工任务。
  • PAC只是执行计划，不能改动计划
• PAC的目标：按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务
  • 合理利用各种生产资源，按品种、质量、产量和交货期等要求制订可实施的作业计划；
  • 建立良好的生产秩序，控制生产作业在执行中不偏离MPS／MRP计划，保证生产过程的平滑性，纠正偏差，反馈信息给计划层；
  • 优化某些指标参数
• PAC的处理逻辑
  • PAC的输出信息(判断题)
    • 生成加工单 ：面向加工件说明物料需求计划的文件
    • 生成派工单 ：面向工作中心说明加工优先级的文件
    • 工序进度报告：反馈信息报表
    • 完工报告
• PAC的处理流程
• 车间工作任务
  • 车间任务下达流程
    1. MRP 文件
    2. 建立车间任务
       • 任务分配物料，下达车间任务
       • 加工单
• 车间任务报表
• 加工单
  • 加工单生成流程
  • 加工单 也称物料加工单，是面向物料的加工说明文件，说明某任务的加工工序、工作进度及使用的工装设备等。
• 派工单
  • 派工单 是一种面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在某时段（如周、月）要完成的加工任务和各任务的优先级别。
  • 在派工单中，一项重要的工作是工序优先级的确定
    • 优先级别是说明物料的加工先后顺序，数字越小说明加工级别越高
• 投入产出控制
  • 投入产出控制（input / output control-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。
  • 投入产出控制进行记录和控制的内容
    • 某段时间内（一般为1周）各工作中心的计划投入工时、计划产出工时、实际投入工时、实际产出工时、计划排队时间、实际排队时间、投入偏差、产出偏差等。
    • 投入产出控制的目的：根据I/O报告控制车间物流的排队时间，避免物料积压和工作中心的空闲等待等情况发生
    • 投入产出报表分析
      • 计划投入　＞　实际投入， 加工件推迟到达
      • 计划投入　＝　实际投入， 加工件按计划到达
      • 计划投入　＜　实际投入， 加工件提前到达
      • 实际投入　＞　实际产出， 在制品增加
      • 实际投入　=　 实际产出， 在制品维持不变
      • 实际投入　＜　实际产出， 在制品减少
      • 计划产出　＞　实际产出， 工作中心落后计划
        • 原因1：投入不足，问题可能出在上游工序，也可能因为缺少采购品
        • 原因2：能力不足，即使投入量与计划保持同步，但由于缺勤、设备故障、人员数量不足或生产率低下等原因，产出量可能降到计划水平以下
      • 计划产出　＝　实际产出， 工作中心按计划
      • 计划产出　＜　实际产出， 工作中心超前计划
    • 改善的主要措施
      • 平行顺序作业：工件在上一个工作中心完成一定数量，不等全部加工完，就部分地传送到下一个工作中心去加工。
      • 加工单拆分：把原来一张加工单加工的数量分成几批，由几张加工单同时完成，以缩短加工周期
      • 加班、调配人力
      • 压缩排队时间、等待时间和传递时间
      • 替代工序或改变工艺

JIT

• JIT的哲理：消除每个层次的浪费

• JIT 的应用范围

• JIT实现的方法（体系结构）

  • 适时适量生产：在需要的时候按需要的量生产所需的产品
    • 过量生产的问题
      • 增加库存
      • 资金积压
      • 增加仓库面积
      • 增加搬运工作
      • 造成质量问题
    • 实现措施
      • 生产过程的均衡化–––总装线在向前面的工序领取零部件时，使各种零部件的使用频率大致保持不变。
      • 生产过程的同步化–––前一道工序加工结束后，立即转入下一道工序的加工。
  • 弹性作业人数
    • 弹性作业人数：根据每月生产量的变化，相应地增减生产中的作业人数，排除多余人员。
    • 作业人员构成：固定人员＋人才公司人员
    • 适当的设备配置
      • U型设备布置
      • 联合U型设备布置
    • 职务定期轮换制度：培养操作人员多面手的一种方法
      • 定期调动：对象为班长和组长；
      • 班内定期轮换：由班长制订计划，使每一个人熟悉班内各工序的操作；
      • 岗位定期轮换：时间为2-4小时为单位轮换，目的是平衡操作人员的疲劳程度。
  • 质量保证
    • 传统质量：质量与成本是一种负关系，提高质量，就得花费人力、物力来加以保证
    • JIT 质量观：将质量管理贯穿于每一道工序之中，及时检测与处理，实现提高质量与降低成本的一致性
    • 生产系统的“自动化”
      • 设备与生产线能够检查不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行及时处理。
      • 生产一线的工人发现产品或设备有问题时有权自行停止生产。
    • 提案活动与全员生产保全（TPM）

• JIT的生产计划

  • JIT的生产计划

    • 根据企业的经营方针和市场预测制订年度计划、季度计划和月度计划
    • 根据月度计划制订日程计划
    • 根据日程计划制订产品的投产顺序计划

  • JIT生产计划的特点

    • 真正作为生产指令的产品投产顺序计划只下达到最后一道工序

    • 下达给其他工序的计划只是每个月大致的生产品种和数量，作为安排计划的一个参考基准，并不是真正的生产指令

    • 其他工序真正的生产指令由后续工序通过看板发出––––拉动式生产

    • 与传统比较

      • 质量与成本的关系

        • 传统：质量与成本是负关系
        • JIT：质量管理贯穿于每道工序中

      • 生产指令

        • 传统：生产指令下达到每一道工序中
        • JIT：生产指令只下达到最后一道工序中，其他工序的真正生产指令由后续工序通过看板发出-拉动式生产

      • 生产方式

        • 推动式：供应商到客户

        • 拉动式：客户到供应商

  • 看板

    • 在制品看板：在工序内指示作业开始的看板。
      • 工序内看板：某工序进行加工时所用的看板，它在工序内指示开始作业，拉动生产。即指示按后工序领取的顺序只生产后工序领取的数量。后工序领取工件时，摘下挂在产品上的工序内看板，挂上领取用的工序间看板运走。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板表示的数量进行生产。
      • 信号看板：成批生产工序所使用的看板，必须记载加工批量和基准数
    • 领取看板：指示后工序向前工序领取工件的时间和数量用的看板。
      • 工序间看板：后工序到前工序领取所需零件时使用的看板。工序间看板挂在从前工序领来的工件的箱子上，当该工件被使用后，取下看板，放回看板回收箱内，意为“该零件已被使用，请补充”。
      • 对外订货看板：前工序为外部协作厂家时使用的看板
    • 临时看板：指示因模具保全，设备修理、工作日的差异等造成的比通常的生产量多出的那一部分工件的生产和搬运的看板

  • 反冲法核销成本

    • 定义：事后扣减库存记录的事务处理方法，简化事务处理
    • 方法
      • 根据完工报告中的合格组装件数量、废品数量
      • 按照单层物料清单扣减所有消耗的子件数量
      • 物料、人工、成本可一次同时进行
      • 可在任意两个工序之间进行
    • 应用条件
      • 生产节拍短，日清日结
      • 物料清单准确无
      • 完工报告准确无误

  • JIT系统的实现

    • 企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提供以下参考，如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块：
      • 物料清单准确率100%；
      • 库存数据准确率100%；
      • 工艺路线、生产能力、质量、物料供应稳定；
    • JIT系统运行流程图
      • JIT子系统与其它子系统的关系
      • JIT功能图

第 7 章销售管理 、采购管理与库存管理

销售管理

• 概述

  • 什么是销售？就是将产品交付给客户，以满足客户的需求。

  • 什么是营销管理？营销管理就是创造和发掘需求的过程。

  • 什么是销售管理？

    • 销售管理就是把需求转化为客户的实际购买行为的过程。
    • 销售管理是针对企业销售部门的相关业务进行管理。由于产品销售是企业经营活动的中心，因此销售管理水平的高低对企业经济效益的好坏起着重要作用。

  • 范围

    • 企业的需求，主要来源于：
      • 国内外的客户，这些客户中也有可能是企业自身的供货厂商
      • 本公司的其它工厂
      • 本公司在其它地方的分销机构（仓库）
      • 在客户处的代（寄）销存货
    • 销售管理的活动，主要包括
      • 对于需求的预测
      • 处理销售订单的登录
      • 作出交货的承诺
      • 同主生产计划的接口
      • 销售业绩的分析
    • 工作流程

• 销售管理的主要功能

  • 销售计划管理
    • 即根据客户订单、市场预测和企业的生产能力，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。
    • 销售计划与企业整个计划体系的关系
    • 销售计划的重要性
      • 销售计划，是使用过去的销售需求量来预报未来销售需求量的过程。
      • 良好的销售预测，有助于企业做好以下规划性的决策：
        • 销售订单承接
        • 库存管理
        • 交货的承诺（包括制造、采购等供应活动）
        • 生产能力的要求（场地、人工、设备等）
        • 资金的预算
        • 新产品的研发
        • 人力资源的需求
    • 销售计划的内容
      • 谁负责销售？
      • 在什么期间完成？
      • 销售什么产品和服务
      • 销售数量及金额？
      • 客户是谁？
    • 销售计划分类
      • 长期计划：用于工厂扩展与添置新的机器设备，以便提前５年或更早地去计划资本投资。
      • 中期计划：用于较长提前期的物料的购买或作业率的计划，提前１至２年考虑季节性或周期性的产品。
      • 短期计划：用于为采购件或自制件或委外件确定恰当的订货量与订货时机，并计划恰当的制造能力，考虑提前３至６个月平整工作负荷的可行性。
      • 近期计划：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。
  • 销售价格管理
    • 定价管理：针对企业的市场营销目标、利润目标、产品成本、市场需求、竞争对手的价格以及企业营销组合等情况，在成本核算的基础上制定出科学合理的价格。
    • 价格折扣管理：在定价的基础上，根据市场条件的变化来调整价格。例如根据历史报价数据、销售价、销售量等信息，对数量折扣、季节折扣、地区性折扣、顾客市场细分折扣和销售渠道折扣等进行管理。
  • 销售订单管理：销售订单是企业生产、销售发货和销售货款结算的依据，
    • 销售订单管理是企业销售管理的重点。
      • 根据客户需求信息、交货信息、产品相关信息制定销售订单
      • 考察企业生产能力、产品定价和客户的信用水平确定销售订单
      • 将销售订单信息传递给产品开发及生产部门
      • 对销售订单进行跟踪管理
    • 销售订单的作业流程
    • 订单管理策略
      • 订单准备：减少顾客订单准备的时间，降低顾客的搜寻成本，能够显著地增加企业产品的市场份额。
      • 订单传递：订单传递就是把订货信息从顾客传递到产品的供应商处。订货信息传输方式主要包括三种：手工传输，电话或传真传输，网络传输。
      • 订单登录：订单登录是指将顾客订货信息转变为公司订单的过程
      • 按订单供货：按订单供货包括货物的拣选、包装、运输安排、准备运单、发送／运输。这些活动可以并行处理，以缩短商品配送时间。
      • 订单管理状态跟踪：为了向顾客提供更好的服务，满足顾客希望了解订单管理状态信息的要求，需要对订单管理进行状态追踪，并与顾客交流订单管理状态信息。
  • 销售发货管理：即按销售订单的交货期组织货源，下达提货 单，组织发货，并将发货情况传递给财务部门。
    • 销售发货管理的内容包括根据销售订单中已到交货期的订单进行库存分配，下达提货单。
    • 出货管理的作业流程
  • 销售发票管理
    • 开出销售发票向客户收取销售货款，并将发票转给财务部门记账。财务部门根据销售发票进行账款结算。
    • 对于客户退货可以开红字发票冲抵销售收入，对于拖欠货款的客户，销售人员要配合财务人员积极催款。
  • 销售与市场分析
    • 按照市场分析的信息不同分为：
      • 销售统计分析：对各种市场“已有”的销售信息进行汇总统计分析，包括各种产品的订单订货情况、销售情况、订单收款情况、发货情况、销售计划完成情况、销售盈利情况、以及按照地区、客户、销售人员业绩及销售方式等多方位的统计分析。
      • 销售预测分析：通过各种预测方法和销售统计分析信息，对销售“潜在”的市场信息进行预测，以指导企业今后的销售活动和企业的生产计划。
    • 按照市场分析角度不同：
      • 市场环境分析：分析行业整体的供需情况和竞争状态，掌握行业的发展趋势，发现本企业市场营销活动中的问题；
      • 企业销售活动能力分析：分析销售组织、销售水平、销售渠道、促销活动、销售计划，从中发现存在的问题及原因
      • 市场强度分析：对企业销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及商品组合方面进行的分析。
      • 市场决策能力的分析：在销售活动能力分析基础上、对照企业的经营方针和经营计划，确定企业中、长期市场销售管理课题和战略，促进企业稳步发展。
    • 销售分析的作业流程
  • 分销管理
  • 客户关系管理

• 销售管理子系统与其他子系统的关系

• 分销资源计划（distribution resource planning，简称DRP）

  • 概述

    • 在日用消费品、卷烟、汽车、家用电器及其配件等**现货生产(MTS)**的行业应用较广.
    • DRP 的软件应用一般需要网络通信的支持。

  • 分销计划 DRP

    • 分销需求计划DRP(Distribution Requirment Planning)管理多个工厂和分销中心之间的供应和需求，制订各工厂和销售点之间的供需计划，提供运输进度表和各点之间的发货计划。
    • DRP系统用于工厂的多级库存管理,它能合理地确定各级仓库库存量，保持库存量的最佳分布解决在什么时候、向什么仓库发送多少数量产品，或者是根据仓库需要的产品数量、需要的时间，来确定工厂的生产数量和交货期限。合理地确定各级库存量，降低库存成本和提高服务水平是DRP应用的目的。

  • 分销中的问题：

    • 每天卖了什么？
    • 在哪儿卖？
    • 卖了多少？
    • 什么价格？
    • 还缺什么？

  • 分销资源计划（Distribution Resource Planning，简称为DRP）解决问题：

    • 采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特许专卖？销售架构怎样？
    • 如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况？
    • 如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的营运？
    • 如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境？
    • 怎样制定销售计划？
    • 如何进行销售网络核算，控制销售回款？

• 分销架构

  • 总部－分公司模式
  • 总部－办事处模式
  • 总部－经销商模式
  • 总部－客户模式
  • 总部－分公司－办事处模式
  • 总部－连锁专卖模式
  • 多业务总部模式

• 分销资源管理系统的目标和意义

  • 分销管理的目标 :

    • 提高公司业务透明度，规范分支机构业务过程
    • 及时把握各地库存，确保及时供货，降低库存
    • 提高效率，降低误差
    • 改善对分公司及分销商的管理
    • 快速提供决策依据
    • 以客户为中心，建立完整的客户服务管理网络
    • 提高企业核心竞争力
    • 提供企业IT外包的增值服务
    • 提供服务水平

  • 分销资源管理的客户价值:

    • 加强对整个销售过程的监控力度，使得以往对于销售分散、凌乱的管理变得秩序井然
    • 实现对分布式办公环境的集中化管理，对于远隔千里之外的分公司、专卖店的业务了解将不再停留在表面
    • 帮助企业提高商务处理效率，降低销售成本，资金、库存周转速度大大加快
    • 提高销售服务水平，增加客户满意度
    • 实现销售数据的集中化、数字化处理，以往纸面上的人工工作将被高效的电脑处理所代替
    • 方便查询并可为领导决策提供更为准确、及时、丰富的依据，领导对于市场的了解将不会只是盲人摸象的感觉

采购管理

• 采购即适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。
• 采购原则：参与采购；关注重要的部件；不要加速完成采购
• 采购部门必须考虑的关键项目
  • 价格
  • 从供应商到工厂的距离
  • 交货的及时性
  • 影响报价的特殊因素
  • 采购订单中的数量
  • 供应商的稳定性和可靠性
  • 供应商的创造性贡献
  • 质量
• ERP系统中规范化的采购业务流程
• 采购管理的主要功能
  • 采购管理的主要功能模块
    • 采购计划管理
      • 请购计划管理
      • 采购计划管理
    • 采购订单管理
      • 采购订单管理
      • 采购合同管理
    • 采购收货管理
      • 订单收货处理
      • 订单退货处理
    • 供应商评估管理
      • 供应商报价
      • 供应商评估
  • 采购管理的决策方法
    • 直观判断法
    • 招标法
    • 协商选择法
    • 采购成本比较法
    • ABC成本法
    • 层次分析法
    • 供应商选择的神经网络算法
  • ERP对采购管理职能带来的变化
    • 认清采购作业的作用
      • 质量第一关
      • 成本重头戏
    • 工作重点转移
      • 认证供应商，建立合作伙伴关系
      • 参与降低成本措施
      • 确定自制/外购决策
      • 参与价值分析
      • 确定采购批量及安全库存
      • 控制资金流出
      • 编制和控制采购预算
      • 统一管理外协、外包
      • 保证供应计划
      • 研究缩短采购提前期
      • 计划员/采购员一体化
      • 应用互联网及电子商务
  • 供应链环境下的采购管理
    • 从为库存而采购到为订单而采购的转变
    • 从采购管理向外部资源管理转变
    • 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
  • 采购管理子系统与其他子系统的关系

库存管理

• 库存的定义
  • 以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等.
  • 指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对库存进行相应的管理，如控制、收发、存储、保管等管理活动.
• 库存的作用
  • 缩短订货提前期
  • 稳定作用。
  • 分摊订货费用。
  • 防止短缺。
  • 防止中断
• 失控（过量）库存
  • 原因：市场需求不明；供应商选择不当；计划不周；设备故障；质量问题；职责不清；人员培训不足
  • 解决方法：领导下决心；降低库存、暴露问题；追根究底、查明原因；彻底解决、永不发生；再次降低库存……
• 库存是昂贵的,主要表现在: 空间场地、租金、保管费、保险费、税金、利息、搬运费、有过时废弃损失风险、机会成本、损失收益
• 库存管理的层次
  • 宏观管理（总体控制）
    • 协调客户服务与物料库
    • 控制供求模式
    • 控制资金占用与库存成本
      • 确定库存水准
      • 确定库存原则
      • 监控库存准确度
      • 监督库存计划
    • 指导微观管理
  • 微观管理
    • 物料库存事务
      • ABC 分类
      • 自制 / 外购决策
      • 安全库存与安全提前期
      • 批量规则
      • 盘点方法
    • 物流跟踪 ： 供需链物流平衡与通畅
• 库存控制概述
  • 库存控制内容
    • 安全库存
    • 批量库存
    • 季节性储备
    • 在途库存
    • 囤积库存
  • 库存费用（相互制约）
    • 物料价值
    • 订购费用
    • 保管费用
    • 短缺损失
    • 机会成本
  • 库存管理策略
    • ABC库存控制策略：ERP运用物料的ABC分类方法，即帕拉图原理（Pareto Principle）中的“80-20”现象。
      • A类物品属重点库存控制对象，必须定期盘点
      • C类物品由于资金占用较少，因此不必投入太多的管理成本
      • B类物品的控制投入介于A类和C类之间，可采取适中的方法加以使用、保管与控制
    • 库存降低策略：针对不同的库存类别，可以采取不同的库存降低策略
      • 对安全库存与储备库存：通过改进需求预测工作、加强过程控制和设备与人员的柔性，降低库存量。
      • 对正常周转库存：通过采取JIT的生产方式和供应链管理思想，降低库存量。
      • 对在途库存：通过加强运输管理，缩短运输时间，提高运输效率减少库存量。
      • 对相关需求库存：通过提高MRP的准确率，以及库存记录的准确率减少库存量。
  • 库存控制理论与实践：多级库存，联合库存
• 库存控制模型
  • 独立需求库存控制模型
    • 定量库存控制模型：当库存数量低于某库存值时即进行库存补充，从而保证库存的供应。由于这种控制模型要连续不断地检查库存物品的库存数量，因此又称为连续库存检查控制法。
      • 定量库存控制模型：该模型通过控制库存物品的数量来控制库存量
        • 特点：批量固定但订货时间间隔不固定。
        • 适应场合：通常限于订货费用比较大的部分物料。该种物料根据净需求的变化不断发出订货补给。
      • 固定批量控制模型
        • 必须确定两个参数：
          • 订货点R=LT（订单周期内物料的消耗量）+A（安全库存）
          • 订货批量:按经济订货批量求解
          • 经济订货量（不用特别会算）
            • 其原理为：存在一个最为经济的订货批量，按照此批量订货，可以保证库存成本与采购成本之和最小，总费用最低点所对应的批量就是经济订货批量Q
              • 年采购成本＝C×D/Q
              • 年库存成本＝H×Q/2
              • min Tc(Q) ＝C×D/Q＋H×Q/2
            • C：单位订货费用（元/次）
            • D：库存物料的年需求率（件/年）
            • H：单位库存保管费
            • P：物料单价（元/件）
      • 定期库存控制模型
        • 定期库存控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，使库存数量达到规定的库存量S。
        • 该方法没有固定订货点，有固定订货周期，每次订货没有固定的订货数量，假设当前库存量为I，则补充的量 Q＝S－I；由于订货提前期也存在消耗量M，故 Q＝S－I＋M
        • 订货周期T按经济订货周期EOI模型求解
        • 订货量：Q=(T+L)D/365
        • C：单位订货费用（元/次）
        • D：库存物料的年需求率（件/年）
        • H：单位库存保管费
        • L：订货提前期
      • 库存管理的主要功能
        • 库存管理的业务功能
          • 物料入库管理
          • 物料出库管理
          • 物料移动管理
          • 物料盘点管理
          • 信息分析 （库存分析）
          • 员工考核
        • 库存管理业务流程图
      • 库存管理子系统与其他子系统的关系

第 8 章 财务管理、固定资产管理与成本管理

财务管理

• 什么是财务和财务管理?

  • 财务：指企业在生产经营过程中与资金运动有关的事务。
  • 财务管理: 是基于企业的资金运动，对企业生产经营过程中的财务活动和财务关系进行全面的管理。

• 企业会计

  • 会计：是以货币作为反映形式，采用专门方法，对经济业务进行核算和监督的一种管理活动
  • 财务会计（Financial Accounting）：
    • 为企业外部提供财务信息的会计事务
    • 性质：对外报告会计；行业、企业之间有可比性
    • 使用对象：企业外部
    • 范围目的：生成国家规定的财务报表
      • 资产负债表
      • 损益表
      • 现金流量表
    • 时间性：按规定时间（年、季、月）报告已发生客观事实(事后)
    • 约束条件：受国家法令、公认会计准则约束
  • 管理会计（Management Accounting）：
    • 为企业内部各级管理提供财务信息的会计事务
    • 性质：对内报告会计、一般不公开
    • 使用对象：企业内部
    • 范围目的：生成企业管理决策用的各种报表
      • 成本物料单
      • 成本差异报表
      • 事务处理凭证
      • 各种分析报表
    • 时间性：按管理需要自行定义时间段报告历史、当前、未来信息
    • 约束条件：无强制约束，以满足成本/效益分析要求为准

• 账务处理的主要内容及业务流程

• 工业企业的财务管理内容包括:

  • 固定资金管理：是指垫付在劳动资料上的资金,包括厂房设备等固定资产。
  • 流动资金管理: 是指垫付在劳动资料上的资金,包括原材料燃料在制品产成品等。
  • 专用资金管理: 是指具有专门用途的资金,包括生产发展基金更新改造基金等.
  • 产品成本管理
  • 销售收入管理
  • 企业纯收入管理
  • 财务支出管理

• ERP系统的财务管理分为三大部分：

  • 财务管理：是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。
  • 成本管理：描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现。
  • 固定资产管理：描述ERP系统对企业固定资产的管理。

• 会计的日常工作:

  • 会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算。

  • 会计事务主要分为：制作凭证；根据凭证记账；财务报表及财务分析

  • 账务处理的主要内容：

    • 设置账户

    • 填制和审核记账凭证

    • 登记账簿

    • 对账和结账

    • 编制会计报表

    • 账务处理业务流程

• 财务管理系统功能分析

  • 财务管理总控模
    • 总账管理
    • 应收账管理
    • 应付账管理
    • 银行对账管理
    • 固定资产管理
  • ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理
    • 会计核算：主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果，包括帐务管理、应收账、应付账、银行账、现金管理、固定资产、工资、成本管理等模块
    • 财务管理：基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动，侧重于财务计划、控制、分析和预测。
  • 财务系统各功能模块
    • 帐务管理——整个会计核算的核心：处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表
    • 应收账模块：应收账是指企业因销售商品、物资或供应劳务等业务应向客户收取账款。
    • 应付账模块：应付账是企业应付购货款等账，包括了发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等。
    • 银行账管理模块：对银行存款的管理以及与银行对帐等业务
    • 现金管理模块：对现金流入流出的控制以及零用现金的核算，包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理
    • 固定资产核算模块 ：完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。
    • 工资核算模块：自动进行企业员工的工资结算、分配、核算
    • 成本管理模块：依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划
  • 企业财务控制系统
    • 总分类账 General Ledger
      • 商业会计、结帐程序、资产负债表和利润计划、报告、业务部门会计、扩展总分类账
    • 应付/应收账款
      • 应付账款、发票收据、预付款、支付、贷款通知单、初步过帐、帐户显示、应收账款
    • 客户会计管理
      • 发票与贷款通知单、票据与帐户处理、催账、信件
    • 现金管理
      • 计划和预算、未清项目管、费用帐目过帐、可用资金控制、财政会计
    • 财务控制 CO
      • 成本中心会计：
        • 定单会计
        • 项目会计
        • 成本中心：预算、成本控制、报告与分析
        • 通过计划与监督公司里的业务活动和资源,确保成本尽可能被精确地记录与分摊,更早分析差异产生的原因,加以纠正.
      • 产品成本计算
        • 支持各种业务过程
        • 成本核算
        • 成本分摊
        • 产品结果分析
        • 模拟计算
        • 能够用于对成本结构、成本要素、 运营过程进行监控
      • 获利能力分析
        • 销售
        • 产品管理
        • 市场
        • 战略经营计划
        • 哪一类产品或市场会产生最好的经济效益 ?
        • 一个特定订单的利润是怎样构成的 ?
    • 资产管理 Assets Management
      • 投资控制：投资计划、经济估价、预算、投资控制、订单管理、项目管、折旧
      • 技术资产：维修计划、定单处理、维护管理 、结账
      • 固定资产： 计价方法、折旧计算、折旧模拟、多种货币、资产交易、评估、财务会计、资金 / 预算管理
    • 财务系统各模块关系图
    • 集成化财务系统的实现
      • 财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系

固定资产管理

• 固定资产的定义
  • 指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。
  • 不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。
  • 企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法、各类固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。
  • 有形和无形
• 固定资产业务处理
  • 固定资产折旧方法
    • 平均年限法：是指在预计的折旧年限内,根据原始价值与预计净残值,按每年平均的计提折旧的方法.
      • 1、年折旧率 =（1 － 预计净残值率）÷ 预计使用寿命（年）× 100%
      • 2、月折旧额= 固定资产原价× 年折旧率 ÷ 12
    • 工作量法：是以固定资产的各个会计期间所完成的工作量为依据,计算其各期折旧额的方法.
      • 1、单位工作量折旧额 = 固定资产原价 × （ 1 － 预计净残值率 ）/ 预计总工作量
      • 2、某项固定资产月折旧额 = 该项固定资产当月工作量 × 单位工作量折旧额
    • 双倍余额递减：是用直线折旧率的2倍作为固定折旧率,去乘逐年递减的固定资产期初净值.
      • 1、年折旧率 =2÷　预计使用寿命（年）× 100%
      • 2、月折旧额 = 固定资产净值 × 年折旧率 ÷ 12
    • 年数综合法：是以固定资产的原值减去预计净残值后的余额,按递减的折旧率计算折旧的方法.
      • 1、年折旧率 = 尚可使用寿命/ 预计使用寿命的年数总合 × 100 %
      • 2、月折旧额 = （固定资产原价 － 预计净残值 ）× 年折旧率 ÷ 12
• 固定资产管理子系统
  • 固定资产子系统业务处理流程图
    • 增减
    • 租赁
    • 修理
    • 折旧
  • 固定资产管理子系统的基础数据
    • 固定资产分类
    • 固定资产科目设置，如固定资产、累计折旧、租金费用等
    • 固定资产卡片等
  • 固定资产管理子系统与其他子系统的关系图

成本管理

• 什么是成本管理?

  • 成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程

• 成本管理是企业的一项重要的工作内容

  • 提高成本计算的及时性和正确性。
  • 提高企业成本的管理水平。
  • 降低成本,提高经济效益

• 成本管理的内容

  • 成本计算
  • 成本计划
  • 成本日常控制管理
  • 成本分析

• 成本管理的思想和方法：成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：

• 成本构成

  • 产品成本的构成三要素

    • 直接成本
      • 直接人工费（直接成本）
      • 直接材料费（直接成本）
    • 制造费用(间接成本)
      • 变动制造间接费（与产量有关、如燃料费、动力费等）
      • 固定制造间接费（与产量无关，如非生产人员工资、办公费、房屋与固定资产折旧等）

• 成本计算

  • 产品成本计算步骤（方法）
    1. 确定成本计算对象
    2. 确定成本计算期
    3. 核算材料实际成本
    4. 归集和分配各项生产费用
    5. 产品成本在产成品和在制品之间分配
  • (1) 产品材料费的计算
    • 计算基础是BOM
    • 本层制造件直接材料费＝∑下层制造件直接材料费＋∑下层原材料的材料费
  • （2）直接人工费的计算
    • 本层直接人工费＝人工费率（工作中心文件）×工作小时数（工艺路线文件）＋∑下层直接人工费
    • 卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及BOM从底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。
  • (3) 间接费用的分配
    • 间接费用不能由物料清单、工艺文件及工作中心直接而且准确地计算，因此，间接费用需要先分配到各工作中心，再分配到各个产品。
    • 确定分配依据
    • 计算工作中心间接费率
    • 分配产品的间接费用
    • 产品某成本因素的费用分配率＝该时期工作中心的该间接费用总金额÷该时期工作中心的工作小时
    • 产品的该项费用＝该产品该工作中心费用分配率×占用工作中心工时
    • 成 本 累 加

• 作业成本法 （ABC法）

  • 作业:

    • 包括建立与供应商的关系，采购，入库，支付应付款,安装调整设备，对设备进行操作,安排工作流,更新产品设计,接受客户的订单等等活动，贯穿在企业所处的整条供应链中。
    • 当业务复杂时，可据80/20原则，选择对本企业重要度高的作业列入ABC法的范围。

  • 作业的分类:

    • 增值作业：如果客户愿意为某项作业的发生而追加付款，那么这就是增值作业
    • 无效作业：不增加产品附加值却又增加成本、耗用资源的作业.

  • ABC法通过把成本分摊到各个作业，从而令那些不增加产品附加值却又增加成本、耗用资源的作业暴露出来，再进一步把它们列入到降低成本和消除浪费的对象范围之内。从这一点看，ABC法和JIT的思想是有相通之处的。

  • 作业成本法概述

    • 能够微观分析和控制供应链的每一个环节，以适应新型管理的需要。
    • 它是以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点
    • 通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除对产品而言无附加价值的作业，来达到降低浪费的目标。

  • 作业成本法的基本原理

    • 作业基准成本法按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品，通过这样的微观分析和详细分配，使得计算的成本更真实地反映产品的经济特征。
    • 具体说来，ABC法认为，作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。也就是说，作业一旦发生，就会触发相应资源的耗用，造成了账目上的成本发生；这些作业一一发生过后，才能历经营销、设计、采购、生产、分销从而满足客户的最终需求。

  • 作业成本法和传统间接费用分摊的比较

    • 作业成本法的对象是作业，传统成本法的对象是产品。
    • 作业成本法成本计算程序是按作业归集制造费用，以成本动因确定费用分配率，分配制造费用。传统成本法的成本计算程序是按部门归集制造费用，确定费用分配率，将制造费用分配到产品成本中。
    • 作业成本法成本核算的范围是产品成本、作业成本，传统成本法的成本核算范围是产品成本。
    • 作业成本法费用分配标准是成本动因，而传统成本法的费用分配标准是人工工时和机器工时。
    • 作业成本法提供的成本信息是产品和作业成本信息，传统成本法提供的成本信息是产品的成本相关信息。

  • 作业管理的几大原则

    • 管理作业而非资源
    • 让客户决定作业
    • 在流程内整合作业程序
    • 消除无价值的作业
    • 持续改进作业
    • 保持作业的一贯性
    • 确定产能而改变作业时间

  • 作业成本法的运作流程

    • 作业成本法计算步骤
      1. 定义ABC法的作业
      2. 确定作业的成本发生因素
      3. 间接计入成本按作业归集
      4. 按照成本动因率分配间接成本到产
    • 作业成本法核算的基本过程
      • (1) 确定成本计算对象。如产品的品种、批次或步骤。
      • (2) 确定直接生产成本类别。如直接材料、直接人工等
      • (3) 确认作业类别，建立作业中心。如订单作业、采购作业、进货作业、生产作业、质量检验作业、销售作业、发货作业、售后服务作业等。
      • (4) 将资源分配到各作业中心，计算各作业成本。
      • (5) 分配作业成本。选择作业动因，计算间接成本动因率，用成本动因率乘以产品成批次耗用的成本动因量，即得该产品或批次所分得的该项间接成本。
      • ​ (6) 计算各产品成本。将各产品发生的直接生产成本和各成本库中作业成本分别汇总，即得该产品总成本或单位成本

• 成本类型

  • 标准成本（目标/计划成本）
  • 实际成本
  • 模拟成本：指用于计划或决策时的近似成本，确定下年标准成本

• 成本计算数据来源

• 成本差异分析

  • 定义与作用
    • 实际成本与标准成本间的差额
    • 控制成本；降低成本
  • 类型
    • 不利差异 (超支、逆差)
      • 实际成本 ＞ 标准成本
      • 记 差异科目的借方
    • 有利成本 (节约、顺差)
      • 实际成本 ＜ 标准成本
      • 记 差异科目的贷方
    • 分析
      • 不利、有利都要分析;某项科目有利可能导致其它科目不利
      • (1) 直接材料费成本差异
        • 材料价格差异
          • 采购价格差异
          • 材料变更差异
          • 自制 / 外购变更
        • 材料用量差异
          • 废品、损耗
          • 设计变更
          • 利用率变更
        • （2）直接人工成本差异
          • 人工费率差异：工资等级差异
          • 窝工差异：停工待料差异
          • 工时差异
            • 工作效率差异
            • 工艺路线变更差异
            • 批量变更差异
        • (3) 间接成本差异
          • 支出差异：实际支出差异
          • 产量差异
            • 效率差异：实际工时变化造成的费率差异
            • 能力差异：任务变化造成的差异

• 成本子系统与ERP其他子系统联系

第 9 章 设备管理和质量管理

设备管理

• 概述
  • 设备和仪器在制造企业的作用非常重要:
    • 随着企业自动化水平的增高,大部分的制造任务直接由设备来完成,对设备的依赖性越来越大，甚至个别的设备可以说是企业的生存工具;
    • 设备是固定资产的重要组成部门,它占用了大量的企业资金。
• 目的:
  • 保障正确使用、精心保养和及时维护设备，使设备与仪器处于良好的技术状态，才能保证企业进行高质量、低成本的生产、并按计划完成生产任务，从而提高企业的经济效益。
  • 利用先进的计算机技术来管理设备，是提高设备的管理工作效率的重要手段。
• 设备管理的基本内容
  • 企业设备管理的工作内容有：
    • 建立与执行设备管理制度；
    • 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；
    • 按规定及时做好维护工作；
    • 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；
    • 做好设备日常台账管理工作；
    • 根据需要及时地、有计划地改造与更新设备
  • 设备管理和其他业务的关系
  • 设备管理流程
• 设备管理系统的业务处理(主要功能)
  • 基础数据：设备台帐是设备管理的最基础数据,并且与固定资产台帐对应.
  • 检测与保养
    • 设备检测是由专门授权的计量机构完成的;
    • 设备的保养是指对对设备进行周期性地进行保护性护理工作;
    • 设备管理系统可以根据设备的保养周期生成保养计划
    • 计划保养
      • 建立一种工作制度，即在一定周期内执行预先已定义好的保养任务
      • 以求达到最少的停机时间，并使工厂在高效率、低成本下运转。
      • 为什么需要计划？
        • 确保工作指令明确并被理解，
        • 保证使用正确的原物料，
        • 确保在需要时有足够的原物料或足够的资源可使用，
        • 确立统一的维修保养制度，
        • 根据现有状况，充分利用资源。
    • 工厂保养流程
  • 维修计划与维修记录
    • 设备的维修分为:
      • 周期性的维修
        • 一般维护
        • 周期性的维修分为:小修 、中修、大修周期
        • 维护的业务流程
      • 紧急性的事故维修
        • 工厂维修
          • 工厂维修是指当生产中发生不正常现象或故障时所引发的修理或维护工作。
          • 工厂维修具有临时性、紧迫性及无计划性。工厂维修总是与影响生产相伴。
          • 工厂维修流程
  • 设备使用记录
    • 记录设备的使用工时,与维修记录一起可以产生设备使用综合报告.
    • 设备管理一般采用以下3个指标分析:
      • 利用率 = 实际台时/制度台时
      • 故障率 = 故障台时/实际台时
      • 完好率 = 正常使用的设备数 / 该类设备总数
  • 设备管理子系统和其他系统的关系

质量管理

• 概述：
  • 质量是企业持续生存的依据，是改善企业生产经营管理、降低成本及提高效益的重要途径。
  • 质量管理活动覆盖了企业生产经营活动的全过程,从供应商的开发、原材料的采购、产品的制造到产品的销售、售后服务等都贯穿了质量管理活动。
• 质量管理质量计划
• 质量管理的特点
  • 质量管理贯穿企业的各个环节
  • 这导致了数据分散、处理量大、反馈速度慢
• ERP对质量管理
  • 有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。
  • ERP的质量管理体现了
    • 质量规划、质量控制和质量改进”的程序。
      • 质量规划指的是明确定义（确定）质量目标，根据这一目标设计一个方案，并制订一个实施计划；
      • 质量控制包括在制造过程中对产品的制造过程质量的检验与控制两个方面；
      • 质量检验对应的是事后质量控制，是指对原材料、半成品、成品按照检验标准进行检验，从而得出检验结果，并指导质量的改进。
• 质量管理系统的功能
  • 质量标准
    • 质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文件等。
    • 抽样标准用于对产品进行抽样检验的情况下，即检验对象是连续体，产品数量多，希望检验费用少的情况。
  • 质量检验：质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。
  • 质量控制
  • 质量分析
    • 排列图
    • 直方图
    • 质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。
      • 分层法的数据分层方法参考如下：
        • 按时间间隔分，如可以按生产班次；
        • 按操作工位（人员）分；
        • 按使用设备分；
        • 按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等
        • 按原材料分，如进料批次、供应商等
  • 质量管理子系统和其他系统的关系